Антон Шухнин: как Domino работает и развивается во время

Антон Шухнин — предприниматель и владелец Domino, привыкший принимать решения в условиях неопределенности. Переезд бизнеса из Донецка, перестройка компании в Киеве, полномасштабная война — каждый этап требовал быстрой адаптации и четкой управленческой логики. Сегодня Domino сочетает развитие fashion-бизнеса, цифровую трансформацию и системную благотворительность через Domino Foundation. В интервью Антон Шухнин рассказывает, как сохранить команду, перестроить процессы и планировать будущее даже в нестабильных условиях.

— Какой была главная управленческая задача после начала полномасштабной войны?

— Первой задачей было сохранение команды. В кризисе люди — это главный актив, и если ты его теряешь, восстановление бизнеса становится почти невозможным. Мы сразу сфокусировались на внутренней коммуникации, прозрачности решений и поддержке сотрудников, чтобы минимизировать отток кадров. Вторым приоритетом стала операционная непрерывность. Мы быстро пересмотрели структуру расходов, отказались от непрофильных активов, перестроили логистику и цепочки поставок. Отдельный фокус сделали на цифровых каналах — доля онлайн-продаж выросла, и это позволило компенсировать проседание офлайн-ритейла. Также изменилась сама модель управления. Горизонт планирования сократился с лет до месяцев, а иногда — до недель. Это потребовало другой скорости принятия решений и большей автономии команд. Мы перешли от классических долгосрочных стратегий к гибким сценариям, которые позволяют быстро адаптироваться к изменениям внешней среды. В итоге главной задачей стало не просто "выжить", а сохранить управляемость бизнеса. В войне побеждают не самые большие, а те, кто способен оставаться системными даже в нестабильности. Для Domino это стало ключевым управленческим уроком.

— Как изменился потребительский спрос в fashion-сегменте?

— После начала полномасштабной войны потребительское поведение в fashion-сегменте стало значительно более рациональным. Люди внимательнее относятся к расходам и оценивают не эмоцию покупки, а ее реальную ценность — качество, долговечность и функциональность. Импульсивный спрос существенно снизился, зато сформировался запрос на понятный базовый продукт и предсказуемый сервис. Для Domino это означало пересмотр ассортиментной политики, уменьшение доли краткосрочных трендов и фокус на продуктах, которые остаются актуальными независимо от сезона. Параллельно мы усилили клиентский сервис, персонализацию взаимодействия и более точное планирование запасов. В итоге рынок стал менее эмоциональным, но более структурированным, и это создает возможность выстраивать долгосрочную лояльность вместо коротких циклов продаж.

— Пришлось ли менять бизнес-модель?

— Да, изменение бизнес-модели было необходимым. До войны ключевым каналом продаж оставались магазины, работающие под торговыми марками Domino по лицензионной модели. Это отдельные операционные структуры, которые функционируют по лицензионным договорам, поэтому мы не объединяем их в одну юридическую сеть. Управление выстраивалось через единые стандарты сервиса, ассортимента, брендинга и цифровой инфраструктуры. В условиях ограниченной мобильности и нестабильной работы торговых центров мы существенно увеличили долю e-commerce. Онлайн-платформа стала полноценным каналом со своей логикой сервиса, логистики и коммуникации с клиентом. Параллельно мы оптимизировали офлайн-направление и сохранили только те локации партнерских магазинов, которые остаются операционно эффективными, помогая им адаптировать формат работы под новые условия.

Также мы инвестировали в CRM-систему и аналитику клиентского поведения, чтобы лучше понимать потребности аудитории и выстраивать долгосрочные отношения с клиентами независимо от канала продаж. Нашей целью было сохранить стабильный уровень сервиса как в онлайн-, так и в офлайн-взаимодействии, сделав всю модель устойчивой к внешним колебаниям.

— Отключения электроэнергии стали регулярным вызовом для бизнеса. Как Domino организовал работу в таких условиях?

— Энергетическая нестабильность заставила пересмотреть базовые операционные подходы. Мы заранее инвестировали в резервные источники питания для ключевых магазинов, складов и офисных процессов. Это позволяет поддерживать непрерывную работу даже во время длительных отключений. Отдельно мы перестроили IT-инфраструктуру, чтобы онлайн-платформа оставалась доступной независимо от физических локаций. Часть команд перевели на гибкий формат работы, что снизило зависимость от конкретного места и энергоснабжения. Для клиента важно, чтобы сервис оставался предсказуемым. Поэтому мы выстроили процессы так, чтобы отключения электроэнергии минимально влияли на возможность совершить покупку, получить консультацию или заказ. В нынешних условиях это еще один уровень операционной адаптации, без которого современный бизнес работать не может.

— Domino также известен активной благотворительной деятельностью. Как она интегрирована в управление бизнесом?

— Благотворительность в Domino не существует отдельно от бизнеса — она встроена в систему управления. Мы создали Domino Foundation как независимую структуру с собственными процессами, финансовым планированием и отчетностью. Это позволяет работать с потребностями Сил обороны и гуманитарными проектами системно, а не реагировать точечно на запросы. Часть прибыли компании закладывается в бюджет фонда на регулярной основе, так же как любая другая операционная статья. Такой подход обеспечивает предсказуемость помощи и позволяет планировать проекты заранее — от закупки техники и транспорта до поддержки людей, пострадавших от войны. Для нас это не имиджевая активность и не разовые акции, а элемент долгосрочной ответственности бизнеса перед страной.

— Какие проекты фонда являются приоритетными?

— Помимо технического обеспечения фронта, отдельным направлением для Domino Foundation стала поддержка Национального университета обороны Украины. Это ключевая институция, где формируется офицерский корпус и стратегическое мышление украинской армии. Инвестиции в такую инфраструктуру — это вклад не только в текущую оборону, но и в будущую способность армии. Один из реализованных проектов — поддержка обновления музейного пространства университета и оформление экспозиций с боевыми знаменами подразделений, участвующих в войне. Это не символический жест, а элемент сохранения институциональной памяти. Армия с сильной традицией и пониманием собственной истории имеет более высокую внутреннюю устойчивость и мотивацию. Для фонда важно работать не только с оперативными запросами фронта, но и с институциями, которые формируют долгосрочную оборонную способность страны. Поддержка военного образования и сохранение истории — это такая же стратегическая инвестиция, как и передача техники на передовую.

— Как сочетаются роль владельца Domino и руководителя благотворительных инициатив?

— Для меня это два разных управленческих контура, но с одной логикой. Бизнес Domino обеспечивает стабильность, формирует ресурсы и дает возможность планировать деятельность. Domino Foundation отвечает за их целевое использование — поддержку обороны и гуманитарных проектов. Такой подход позволяет сохранять эффективность и прозрачность как в коммерческой, так и в благотворительной работе. В условиях войны ответственный бизнес не может игнорировать эту связь: устойчивость компании и устойчивость страны сегодня взаимосвязаны, и моя задача — выстроить между ними системное взаимодействие.

— Что сегодня означает быть лидером компании?

— Сегодня быть лидером компании означает обеспечивать предсказуемость там, где ее объективно немного. В условиях войны невозможно контролировать внешнюю среду, но можно контролировать внутренние процессы, коммуникацию и качество управленческих решений. Команда должна понимать, что компания действует системно и контролирует ситуацию настолько, насколько это реально возможно. Для меня лидерство — это прежде всего ответственность за людей. Это способность принимать сложные решения быстро, объяснять их команде и брать на себя последствия. В такие периоды особенно важны прозрачность и честность в коммуникации — люди должны доверять не только стратегии, но и тем, кто ее реализует. Также современный лидер должен создавать среду, в которой команда способна работать автономно. Горизонт планирования сократился, поэтому решения часто принимаются на уровне операционных команд. Моя задача — задать направление, обеспечить ресурс и убрать барьеры. Именно так сегодня формируется устойчивость компании.

— Какой вы видите стратегию Domino после войны?

— После завершения войны я вижу Domino в фазе активного масштабирования. Украинский fashion-рынок уже сформировал собственную идентичность и имеет потенциал быть конкурентоспособным в Европе. Наша задача — трансформировать Domino из национального бренда в компанию, которая работает по международным стандартам и готова к внешней экспансии. Мы уже готовим эту трансформацию внутри компании. Это касается операционных процессов, логистики, IT-инфраструктуры, финансового контроллинга и стандартов сервиса. Выход на внешние рынки невозможен без понятной системы управления и прозрачной модели масштабирования. Параллельно мы работаем над бренд-позиционированием. Domino должен быть понятным и привлекательным для международного клиента, но при этом сохранять украинскую идентичность. Я рассматриваю это как долгосрочную инвестицию, которую мы закладываем уже сейчас, даже в сложных условиях.