Антон Шухнін: як Domino працює й розвивається під час війни

Антон Шухнін — підприємець і власник Domino, який звик ухвалювати рішення в умовах невизначеності. Переїзд бізнесу з Донецька, перебудова компанії в Києві, повномасштабна війна — кожен етап вимагав швидкої адаптації та чіткої управлінської логіки. Сьогодні Domino поєднує розвиток fashion-бізнесу, цифрову трансформацію й системну благодійність через Domino Foundation. В інтерв’ю Антон Шухнін розповідає, як зберегти команду, перебудувати процеси та планувати майбутнє навіть у нестабільних умовах.

— Яким було головне управлінське завдання після початку повномасштабної війни?

— Першим завданням було збереження команди. У кризі люди — це головний актив, і якщо ти його втрачаєш, відновлення бізнесу стає майже неможливим. Ми одразу сфокусувалися на внутрішній комунікації, прозорості рішень і підтримці співробітників, щоб мінімізувати відтік кадрів. Другим пріоритетом стала операційна безперервність. Ми швидко переглянули структуру витрат, відмовилися від непрофільних активів, перебудували логістику та ланцюги постачання. Окремий фокус зробили на цифрових каналах — частка онлайн-продажів зросла, і це дозволило компенсувати просідання офлайн-ритейлу. Також змінилася сама модель управління. Горизонт планування скоротився з років до місяців, а інколи — до тижнів. Це вимагало іншої швидкості ухвалення рішень і більшої автономії команд. Ми перейшли від класичних довгострокових стратегій до гнучких сценаріїв, які дозволяють швидко адаптуватися до змін зовнішнього середовища. У підсумку головним завданням стало не просто "вижити", а зберегти керованість бізнесу. У війні перемагають не найбільші, а ті, хто здатний залишатися системними навіть у нестабільності. Для Domino це стало ключовим управлінським уроком.

— Як змінився споживчий попит у fashion-сегменті?

— Після початку повномасштабної війни споживча поведінка в fashion-сегменті стала значно раціональнішою. Люди уважніше ставляться до витрат і оцінюють не емоцію покупки, а її реальну цінність — якість, довговічність і функціональність. Імпульсивний попит суттєво знизився, натомість сформувався запит на зрозумілий базовий продукт і прогнозований сервіс. Для Domino це означало перегляд асортиментної політики, зменшення частки короткострокових трендів і фокус на продуктах, що залишаються актуальними незалежно від сезону. Паралельно ми посилили клієнтський сервіс, персоналізацію взаємодії та точніше планування запасів. У підсумку ринок став менш емоційним, але більш структурованим, і це створює можливість будувати довгострокову лояльність замість коротких циклів продажів.

— Чи довелося змінювати бізнес-модель?

— Так, зміна бізнес-моделі була необхідною. До війни ключовим каналом продажів залишалися магазини, що працюють під торговими марками Domino за ліцензійною моделлю. Це окремі операційні структури, які функціонують за ліцензійними договорами, тому ми не об’єднуємо їх в одну юридичну мережу. Управління вибудовувалося через єдині стандарти сервісу, асортименту, брендингу й цифрової інфраструктури. В умовах обмеженої мобільності та нестабільної роботи торгових центрів ми суттєво збільшили частку e-commerce. Онлайн-платформа стала повноцінним каналом із власною логікою сервісу, логістики та комунікації з клієнтом. Паралельно ми оптимізували офлайн-напрям і зберегли лише ті локації партнерських магазинів, які залишаються операційно ефективними, допомагаючи їм адаптувати формат роботи під нові умови.

Також ми інвестували в CRM-систему й аналітику клієнтської поведінки, щоб краще розуміти потреби аудиторії та будувати довгострокові відносини з клієнтами незалежно від каналу продажів. Нашою метою було зберегти стабільний рівень сервісу як в онлайн, так і в офлайн-взаємодії, зробивши всю модель стійкою до зовнішніх коливань.

— Відключення електроенергії стали регулярним викликом для бізнесу. Як Domino організував роботу в таких умовах?

— Енергетична нестабільність змусила переглянути базові операційні підходи. Ми заздалегідь інвестували в резервні джерела живлення для ключових магазинів, складів і офісних процесів. Це дозволяє підтримувати безперервну роботу навіть під час тривалих відключень. Окремо ми перебудували IT-інфраструктуру, щоб онлайн-платформа залишалася доступною незалежно від фізичних локацій. Частину команд перевели на гнучкий формат роботи, що зменшило залежність від конкретного місця й енергопостачання. Для клієнта важливо, щоб сервіс залишався прогнозованим. Тому ми вибудували процеси так, щоб відключення електроенергії мінімально впливали на можливість зробити покупку, отримати консультацію або замовлення. У нинішніх умовах це ще один рівень операційної адаптації, без якого сучасний бізнес працювати не може.

— Domino також відомий активною благодійною діяльністю. Як вона інтегрована в управління бізнесом?

— Благодійність у Domino не існує окремо від бізнесу — вона вбудована в систему управління. Ми створили Domino Foundation як незалежну структуру з власними процесами, фінансовим плануванням і звітністю. Це дозволяє працювати з потребами Сил оборони та гуманітарними проєктами системно, а не реагувати точково на запити. Частина прибутку компанії закладається в бюджет фонду на регулярній основі, так само як будь-яка інша операційна стаття. Такий підхід забезпечує передбачуваність допомоги й дозволяє планувати проєкти наперед — від закупівлі техніки й транспорту до підтримки людей, які постраждали від війни. Для нас це не іміджева активність і не разові акції, а елемент довгострокової відповідальності бізнесу перед країною.

— Які проєкти фонду є пріоритетними?

— Окрім технічного забезпечення фронту, окремим напрямом для Domino Foundation стала підтримка Національного університету оборони України. Це ключова інституція, де формується офіцерський корпус і стратегічне мислення українського війська. Інвестиції в таку інфраструктуру — це внесок не лише в поточну оборону, а й у майбутню спроможність армії. Один із реалізованих проєктів — підтримка оновлення музейного простору університету та оформлення експозицій із бойовими прапорами підрозділів, що беруть участь у війні. Це не символічний жест, а елемент збереження інституційної пам’яті. Армія з сильною традицією й розумінням власної історії має вищу внутрішню стійкість і мотивацію. Для фонду важливо працювати не лише з оперативними запитами фронту, а й з інституціями, які формують довгострокову оборонну спроможність країни. Підтримка військової освіти й збереження історії — це така ж стратегічна інвестиція, як і передача техніки на передову.

— Як поєднується роль власника Domino і керівника благодійних ініціатив?

— Для мене це два різні управлінські контури, але з однією логікою. Бізнес Domino забезпечує стабільність, формує ресурси й дає можливість планувати діяльність. Domino Foundation відповідає за їх цільове використання — підтримку оборони та гуманітарних проєктів. Такий підхід дозволяє зберігати ефективність і прозорість як у комерційній, так і в благодійній роботі. В умовах війни відповідальний бізнес не може ігнорувати цей зв’язок: стійкість компанії та стійкість країни сьогодні взаємопов’язані, і моє завдання — вибудувати між ними системну взаємодію.

— Що сьогодні означає бути лідером компанії?

— Сьогодні бути лідером компанії означає забезпечувати передбачуваність там, де її об’єктивно небагато. В умовах війни неможливо контролювати зовнішнє середовище, але можна контролювати внутрішні процеси, комунікацію й якість управлінських рішень. Команда має розуміти, що компанія діє системно й контролює ситуацію настільки, наскільки це реально можливо. Для мене лідерство — це насамперед відповідальність за людей. Це здатність ухвалювати складні рішення швидко, пояснювати їх команді й брати на себе наслідки. У такі періоди особливо важливі прозорість і чесність у комунікації — люди повинні довіряти не лише стратегії, а й тим, хто її реалізує. Також сучасний лідер має створювати середовище, у якому команда здатна працювати автономно. Горизонт планування скоротився, тому рішення часто ухвалюються на рівні операційних команд. Моє завдання — задати напрям, забезпечити ресурс і прибрати бар’єри. Саме так сьогодні формується стійкість компанії.

— Якою ви бачите стратегію Domino після війни?

— Після завершення війни я бачу Domino в фазі активного масштабування. Український fashion-ринок уже сформував власну ідентичність і має потенціал бути конкурентним у Європі. Наше завдання — трансформувати Domino з національного бренду в компанію, яка працює за міжнародними стандартами і готова до зовнішньої експансії. Ми вже готуємо цю трансформацію всередині компанії. Це стосується операційних процесів, логістики, IT-інфраструктури, фінансового контролінгу та стандартів сервісу. Вихід на зовнішні ринки неможливий без зрозумілої системи управління й прозорої моделі масштабування. Паралельно ми працюємо над бренд-позиціонуванням. Domino має бути зрозумілим і привабливим для міжнародного клієнта, але при цьому зберігати українську ідентичність. Я розглядаю це як довгострокову інвестицію, яку ми закладаємо вже зараз, навіть у складних умовах.