Честный аутсорсинг: как Олег Данилюк строит ІТ-компанию нового типа

О компании

CEO компании Duanex Олег Данилюк начинал с небольшой команды и нескольких первых проектов для клиентов из США. Сегодня его компания работает с международными заказчиками, а сам он говорит о необходимости менять подход к аутсорсингу – делать его более честным и ориентированным на реальные потребности клиента.

В своем интервью для "Телеграфа" Олег Данилюк рассказал, как возникла идея создания Duanex, почему он решил строить собственную компанию и с какими страхами пришлось столкнуться в начале предпринимательского пути.

— Как возникла идея создать Duanex? Это был продуманный шаг или больше "скачок в неизвестное"?

— Свой путь я начал еще в 2016 году, у меня был партнер, который искал клиентов в США, а я отвечал за техническую и проектную часть. Поначалу это даже не было моей главной работой. То есть, наверное, это было что-то посередине — продуманный шаг в неизвестное.

Мы нашли первого заказчика, но со временем партнер отошел от дел, и я решил продолжать сам. Переломный момент произошел, когда нам удалось привлечь двух крупных клиентов. В это время я понял, что компания может стабильно работать, и смог полностью посвятить себя развитию Duanex, оставив работу программиста.

— С какими самыми большими страхами вы столкнулись на старте?

— Самый больший страх появился не в самом начале, а чуть позже, когда я уже начал нанимать людей во внутреннюю команду.

В этот момент у нас еще не было большого финансового запаса. И я понимал, если произойдет какой-то серьезный факап, клиент уйдет или сократит команду, мне придется увольнять людей, которых я только что нанял.

— Что было самым сложным в первые 1—2 года?

— Раньше я занимался только технической стороной проектов, а учредив собственную компанию, мне пришлось примерить на себя роли продавца, бухгалтера, юриста, HR-менеджера, лидгена и даже контент-мейкера.

То есть я стал заниматься многими вещами, с которыми раньше вообще не сталкивался. Это был большой вызов, потому что параллельно нужно было отвечать за техническую часть проектов.

Поэтому, когда появилась возможность нанять больше людей и передать часть этих обязанностей специалистам, стало значительно легче. Тогда я сумел больше сфокусироваться на развитии компании и работе с клиентами.

— Как изменилось ваше мышление как лидера с момента основания компании?

— Еще раньше, когда я стал тимлидом, мне было сложно научиться делегировать. Всегда кажется: если сделаю сам, то буду уверен в итоге.

Когда я начал управлять компанией, возникла похожая проблема, но уже на уровне проектов. Хотелось контролировать каждый проект и лично понимать, что все идет по плану.

Но со временем я понял, что это неэффективно. Когда я передал больше ответственности людям, отвечающим за клиентов и проекты, у меня появилось больше времени на развитие бизнеса, а качество работы выросло.

— Каким был ваш первый клиент — и как вы его получили?

— Я лично сделал для клиента детальный технический анализ — это работа примерно на 5–7 дней. В результате этот клиент нанял через меня команду из четырех человек для разработки проекта. Фактически именно с этого и началась полноценная работа компании.

— Что стало первым доказательством того, что компания "взлетела"?

— Наверное, момент, когда один из наших клиентов был настолько доволен работой команды, что за два года увеличил ее почти втрое. При этом он отказался от другого подрядчика в нашу пользу.

Тогда я понял, что мы действительно движемся в правильном направлении.