Чесний аутсорсинг: як Олег Данилюк будує ІТ-компанію нового типу

Про компанію

CEO компанії Duanex Олег Данилюк починав з невеликої команди та кількох перших проєктів для клієнтів зі США. Сьогодні його компанія працює з міжнародними замовниками, а сам він говорить про необхідність змінювати підхід до аутсорсингу — робити його більш чесним і орієнтованим на реальні потреби клієнта.

У своєму інтерв’ю для "Телеграфу", Олег Данилюк розповів, як виникла ідея створення Duanex, чому він вирішив будувати власну компанію та з якими страхами довелося зіткнутися на початку підприємницького шляху.

— Як виникла ідея створити Duanex? Це був продуманий крок чи більше "стрибок у невідоме"?

— Свій шлях я розпочав ще у 2016 році, у мене був партнер, який шукав клієнтів у США, а я відповідав за технічну і проєктну частину. Спочатку це навіть не було моєю основною роботою. Тож, мабуть, це було щось посередині — продуманий крок у невідоме.

Ми знайшли першого замовника, але згодом партнер відійшов від справ, і я вирішив продовжувати сам. Переломний момент стався, коли нам вдалося залучити двох великих клієнтів. Саме тоді я зрозумів, що компанія може стабільно працювати, і зміг повністю присвятити себе розвитку Duanex, залишивши роботу програміста.

— З якими найбільшими страхами ви зіткнулися на старті?

— Найбільший страх з’явився не на самому початку, а трохи пізніше — коли я вже почав наймати людей у внутрішню команду.

У той момент у нас ще не було великого фінансового запасу. І я розумів, якщо станеться якийсь серйозний факап, клієнт піде або скоротить команду, мені доведеться звільняти людей, яких я щойно найняв.

— Що було найскладнішим у перші 1–2 роки?

— Раніше я займався лише технічною стороною проєктів, а заснувавши власну компанію, мені довелося приміряти на себе ролі продавця, бухгалтера, юриста, HR-менеджера, лідгена і навіть контент-мейкера.

Тобто я почав займатися багатьма речами, з якими раніше взагалі не стикався. Це був великий виклик, бо паралельно треба було ще й відповідати за технічну частину проєктів.

Тому коли з’явилася можливість найняти більше людей і передати частину цих обов’язків спеціалістам, стало значно легше. Тоді я зміг більше сфокусуватися на розвитку компанії та роботі з клієнтами.

— Як змінилося ваше мислення як лідера з моменту заснування компанії?

— Ще раніше, коли я став тімлідом, мені було складно навчитися делегувати. Завжди здається: якщо зроблю сам, то буду впевнений у результаті.

Коли я почав керувати компанією, виникла схожа проблема, але вже на рівні проєктів. Хотілося контролювати кожен проєкт і особисто розуміти, що все йде за планом.

Але з часом я зрозумів, що це неефективно. Коли я передав більше відповідальності людям, які відповідають за клієнтів і проєкти, у мене з’явилося більше часу на розвиток бізнесу, а якість роботи зросла.

— Який був ваш перший клієнт — і як ви його отримали?

— Я особисто зробив для клієнта детальний технічний аналіз — це була робота приблизно на 5–7 днів. У результаті цей клієнт найняв через мене команду з чотирьох людей для розробки проєкту. Фактично саме з цього і почалася повноцінна робота компанії.

— Що стало першим доказом того, що компанія "полетіла"?

— Напевно, момент, коли один із наших клієнтів був настільки задоволений роботою команди, що за два роки збільшив її майже втричі. При цьому він відмовився від іншого підрядника на нашу користь.

Тоді я зрозумів, що ми справді рухаємося у правильному напрямку.